Penulis:
Budiman, S.Pd.I,MM.Pd
Kepala
MIN 2 Palembang
A. Pendahuluan
Sejalan dengan semakin
meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap akuntabilitas madrasah, maka
meningkat pula tuntutan terhadap para kepala madrasah. Mereka diharapkan mampu
melaksanakan fungsinya baik sebagai manajer dan leader. Untuk meningkatkan
kemampuan kepala madrasah dan tenaga kependidikan yang lain, pemerintah
Indonesia telah menunjukkan good will, dengan memperhatikan kesejahteraan
melalui beberapa langkah antara lain: pemberian gaji, kewenangan, dan otonomi
yang cukup untuk memperkuat peran manajerial mereka di madrasah.
Persoalannya adalah untuk
memperoleh sejumlah penghargaan tersebut, setiap kepala madrasah harus memenuhi
standar mutu yang telah digariskan oleh pemerintah, sebagaimana tertuang dalam
Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005. Hal ini, dimaksudkan agar pemberian
penghargaan tersebut terarah dan tepat sasaran. Bimbingan teknis bagi kepala
madrasah merupakan upaya untuk mempersiapkan kepala madrasah dalam menghadapi
uji kompetensi.
Sebagai pemimpin pendidikan
di madrasah, kepala madrasah memiliki tanggungjawab legal untuk mengembangkan
staf, kurikulum, dan pelaksanaan pendidikan di madrasahnya. Di sinilah,
efektifitas kepemimpinan kepala madrasah tergantung kepada kemampuan mereka
bekerjasama dengan guru dan staf, serta kemampuannya mengendalikan pengelolaan
anggaran, pengembangan staf, scheduling, pengembangan kurikulum, paedagogi, dan
assessmen. Membekali kepala madrasah memiliki seperangkat kemampuan ini dirasa
sangat penting.
Di samping itu untuk
mewujudkan pengelolaan madrasah yang baik, perlu adanya kepala madrasah yang
memiliki kemampuan sesuai tuntutan tugasnya. Untuk itu di dalam Peraturan
Pemerintah No 19 Tahun 2005 tetang Standar Nasional Pendidikan, pasal 38
disebutkan:
1) Kriteria untuk menjadi kepala TK/RA meliputi:
a. Berstatus sebagai guru TK/RA;
b. Memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai agen
pembelajaran sesuai
ketentuan perundang-undangan yang
berlaku;
c. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 3 (tiga) tahun di
TK/RA; dan
d. Memiliki kemampuan kepimpinanan dan kewirausahaan di bidang
pendidikan.
(2) Kriteria untuk menjadi kepala SD/MI meliputi
a. Berstatus
sebagai guru SD/MI
b. Memiliki
kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai agen pembelajaran sesuai
ketentuan
perundang-undangan yang berlaku
c. Memiliki
pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun di SD/MI
d. Memiliki
kemampuan kepimpinanan dan kewirausahaan di bidang pendidikan.
(3) Kriteria untuk menjadi kepala SMP/MTs/SMA/MA/SMK/MAK
meliputi:
a. Berstatus sebagai guru SMP/MTS/SMA/MA/SMK/MAK;
b. Memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai agen
pembelajaran sesuai
ketentuan perundang-undangan yang berlaku;
c. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun
di
SMP/MTs/SMA/MA/SMK/MAK; dan
d. Memiliki kemampuan kepimpinanan dan kewirausahaan di
bidang pendidikan.
(4) Kriteria untuk menjadi kepala SDLB/SMPLB/SMALB meliputi
a. Berstatus
sebagai guru pada satuan pendidikan khusus
b. Memiliki
kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai agen pembelajaran sesuai
ketentuan
perundang-undangan yang berlaku
c. Memiliki
pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun di satuan pendidikan khusus; dan
d. Memiliki
kemampuan kepimpinanan, pengelolaan, dan kewirausahaan di bidang
pendidikan
khusus.
Dalam kerangka MBS, kepala
madrasah bertanggungjawab atas pelaksanaan (1) manajemen madrasah; (2)
pembelajaran aktif, kreatif, efektif dan menyenangkan (PAKEM); dan (3)
peningkatan peran serta masyarakat dalam mendukung program madrasah.
Partisipasi masyarakat
dalam penyelenggaraan pendidikan, telah diamanatkan dalam UU RI No 20 Tahun
2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional pasal 8 disebutkan “masyarakat berhak
berperan serta dalam perencanaan, pelaksanaan, pengawasan dan evaluasi program
pendidikan”, dan pada pasal 9 berbunyi “ masyarakat berkewajiban memberikan
dukungan sumber daya dalam penyelenggaraan pendidikan”.
Untuk menjalankan tugas
manajerial di atas, dan juga merespon tuntutan yang terus berubah saat ini,
kepala madrasah harus memiliki kepemimpinan yang kuat agar mampu melaksanakan
program-program madrasah yang mereka bina secara efektif. Hal ini, mengingat
kepala madrasah tidak saja bertanggungjawab mengelola guru, murid, dan orang
tua, tetapi juga harus menjalin hubungan madrasah dengan masyarakat luas.
Untuk mendukung pelaksanaan
tanggungjawab tersebut, kepala madrasah perlu memiliki kemampuan dan
keterampilan kepemimpinan. Untuk membekali calon kepala madrasah agar nantinya
dapat menjadi pemimpin pendidikan yang kuat dalam mengembangkan lembaga secara
baik, maka mereka perlu dibekali dengan wawasan tentang kepemimpinan efektif.
B. Teori Kepemimpinan
Apakah Kepemimpinan itu ?
Kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi perilaku orang lain agar
mau bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi itu mengandung dua
pengertian pokok yang sangat penting tentang kepemimpinan, yaitu pertama,
mempengaruhi perilaku orang lain.
Kepe-mimpinan dalam organisasi diarahkan untuk mempengaruhi
orang-orang yang dipimpinnya, agar mau berbuat seperti yang diharapkan ataupun
diarahkan oleh orang yang memimpinnya. Motivasi orang untuk berperilaku ada dua
macam, yaitu motivasi ekstrinsik dan motivasi
intrinsik.
Dalam hal motivasi ekstrinsik perlu ada faktor di luar diri orang
tersebut yang mendorongnya untuk berperi-laku tertentu. Dalam hal semacam itu
kepemimpinan adalah faktor luar. Sedang motivasi intrinsik daya dorong untuk
berperilaku tertentu itu berasal dari dalam diri orang itu sendiri.
Jadi semacam ada kesadaran kemauan sendiri untuk berbuat sesuatu,
misalnya memperbaiki mutu kerjanya. Kepemimpinan yang merupakan faktor
eksternal tadi, harus selalu dapat memotivasi anggota organisasi perguruan
tinggi untuk melakukan perbaikan-perbaikan mutu. Tetapi kalau setiap kali dan
dalam setiap hal harus memberi perintah atau pengarahan, itu akan menimbulkan
kesulitan.
Kalau setiap melakukan pekerjaan dengan baik itu harus dengan
perintah pimpinan, dan kalau tidak ada perintah pimpinan tidak dilakukan
pekerjaan dengan baik, maka perbaikan mutu kinerja yang terus menerus akan
sulit diwujudkan.
Oleh karena itu MMT mengajarkan agar kepemimpinan itu selain untuk
memberi pengarahan atau perintah tentang hal-hal yang perlu ditingkatkan
mutunya, juga perlu digunakan untuk menumbuhkan motivasi intrinsik,
yaitu menumbuhkan kesadaran akan perlunya setiap orang dalam perguruan tinggi
itu selalu berupaya meningkatkan mutu kinerjanya masing-ma-sing secara
individual maupun bersama-sama sebagai kelompok ataupun sebagai organisasi.
Kedua, kepemimpinan harus diarahkan agar orang-orang mau
berkerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Jadi perilaku yang
ditimbulkan oleh kepemimpinan itu berupa kesediaan orang-orang untuk saling
bekerjasama mencapai tujuan organisasi yang disepakati bersama.
Dalam implementasinya kepemimpinan MMT yang berhasil adalah yang
mampu menumbuhkan kesadaran orang-orang dalam perguruan tinggi untuk melakukan
peningkatan-peningkatan mutu kinerja dan terciptanya kerjasama dalam
kelompok-kelompok untuk meningkatkan mutu kinerja masing-masing kelompok maupun
kinerja perguruan tinggi secara terpadu. Adanya kerjasama-kerjasama kelompok
merupakan salah satu kunci keberhasilan MMT.
Dalam proses tersebut pimpinan membimbing, memberi
pengarahan, mempengaruhi perasaan dan perilaku orang lain, memfasilitasi serta
menggerakkan orang lain untuk bekerja menuju sasaran yang diingini bersama.
Semua yang dilakukan pimpinan harus bisa dipersepsikan oleh orang lain dalam
organisasinya sebagai bantuan kepada orang-orang itu untuk dapat meningkatkan
mutu kinerjanya. Dalam hal ini usaha mempengaruhi perasaan mempunyai
peran yang sangat penting.
Perasaan dan emosi orang perlu disentuh dengan tujuan untuk
menumbuhkan nilai-nilai baru, misalnya bekerja itu harus bermutu, atau memberi
pelayanan yang sebaik mungkin kepada pelanggan itu adalah suatu keharusan yang
mulia, dan lain sebagainya. Dengan nilai-nilai baru yang dimiliki itu orang
akan tumbuh kesadarannya untuk berbuat yang lebih bermutu. Dalam ilmu
pendidikan ini masuk dalam kawasan affective.
Tujuh Hal Mendasar yang Perlu Dikuasai untuk Kepemimpinan
Mutu Pendidikan
MMT dilaksanakan dalam suatu organisasi atau institusi tertentu
yang pada tahap awal implementasinya organisasi itu digerakkan oleh
kepemimpinan yang sangat peduli pada mutu dan bertekad kuat untuk membuat
organisasinya itu selalu dan terus menerus meningkatkan mutu kiner-janya,
apakah itu dalam bentuk produk atau jasa. Kepemimpinan untuk MMT itu memerlukan
modal dasar dalam bentuk penguasaan tujuh mendasar yang menyangkut kehidupan
organisasinya.
1. Filosofi Organisasi : Mengapa organisasi
yang dipimpinnya ini ada dan untuk apa ? Jawaban ter-hadap pertanyaan yang
sangat mendasar ini perlu dikuasai secara baik oleh semua orang yang memegang
tampuk kepemimpinan dari suatu organisasi. Tanpa menguasai jawabannya secara
baik diragukan apakah mereka akan mampu mengarahkan orang-orang lain dalam
organisasi itu ke tujuan yang seharusnya.
2. V i s i : Akan menjadi organisasi yang bagaimanakah
organisasi itu di masa depan ? Orang-orang yang memegang kepemimpinan perlu
memiliki pandangan jauh ke depan tentang organi-sasinya; mereka ingin
mengembangkan organisasinya itu menjadi organisasi yang bagaimana, yang mampu
berfungsi apa dan bagaimana, yang mampu memproduksi benda dan jasa apa dan yang
bagaimana, serta untuk dapat disajikan kepada siapa ? Visi ini seharusnya
berjangka panjang, misalnya 10 tahun atau 25 tahun ke dapan, agar dapat memfasilitasi
usaha-usaha perbaikan mutu kinerja yang berkelanjutan.
3. M i s i : Mengapa kita ada dalam organisasi
ini ? Apa tugas yang harus kita lakukan ? Jawaban terhadap
pertanyaan-pertanyaan ini berkaitan dengan visi tersebut di atas. Bagaimana
visi itu akan dapat diwujudkan ? Tugas-tugas pokok apakah yang harus
dilakukan oleh organisasi agar visi atau kondisi masa depan organisasi tadi
dapat diwujudkan. Rumusan tentang misi organisasi ini juga seharusnya dapat
dikuasai dengan baik dan jelas oleh orang-orang yang memegang kepemimpinan agar
mereka dapat memberi arahan yang benar dan jelas kepada orang-orang lain.
4. Nilai-nilai (values) : Prinsip-prinsip
apa yang diyakini sebagai kebenaran yang berfungsi sebagai pedoman dalam
menjalankan tugas organisasi, dan ingin agar orang lain dalam organisasi juga
mengadopsi prinsip-prinsip tersebut. Misalnya mutu, fokus pada pelanggan,
disiplin, kepelayanan adalah nilai-nilai yang seharusnya dianut oleh
orang-orang yang memegang kepemimpinan MMT.
5. Kebijakan (policy) : Ialah
rumusan-rumusan yang akan disampaikan kepada orang-orang dalam organisasi
sebagai arahan agar mereka mengetahui apa yang harus dilakukan dalam
menyediakan pelayanan dan barang kepada para pelanggan. Orang-orang yang
memegang kepemim-pinan harus mampu merumuskan kebijakan-kebijakan semacam itu
agar orang-orang dapat menyajikan mutu seperti yang diinginkan oleh organisasi.
6. Tujuan-tujuan Organisasi : Ialah
hal-hal yang perlu dicapai oleh organisasi dalam jangka panjang dan jangka
pendek agar memungkinkan orang-orang dalam organisasi memenuhi misinya dan
mewujudkan visi mereka. Tujuan-tujuan organisasi itu perlu dirumuskan secara
kongkrit dan jelas.
7. Metodologi : Adalah rumusan tentang
cara-cara yang dipilih secara garis besar dalam bertindak menuju pewujudan visi
dan pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Metodologi ini terbatas pada
garis-garis besar yang perlu dilakukan dan bukan detil-detil teknik kerja.
Ketujuh hal yang sangat mendasar itu perlu dikuasai dan dalam
implementasi MMT hal itu akan dituangkan dalam merumuskan rencana strategis
untuk mutu. Tanpa kemampuan merumuskan ketujuh hal itu secara spesifik dan
mengkomunikasikannya kepada orang-orang dalam organisasi, sulit bagi
orang-orang itu untuk mewujudkan mutu seperti yang diinginkan.
C. Konsep Dasar Kepemimpinan Efektif di Madrasah
Sejalan dengan tuntutan
masyarakat terhadap mutu pendidikan di Indonesia, belakangan ini banyak muncul
ide permadrasahan modern dengan berbagai nama, seperti: Madrasah Unggul,
Madrasah Terpadu, Madrasah Percontohan, dan seterusnya.
Di beberapa negara maju
gerakan ini dinamakan dengan ide Madrasah Efektif. Ciri utama madrasah efektif,
berdasarkan berbagai riset meliputi: (a) kepemimpinan instruksional yang kuat;
(b) harapan yang tinggi terhadap prestasi siswa; (c) adanya lingkungan belajar
yang tertib dan nyaman; (d) menekankan kepada keterampilan dasar; (e)
pemantauan secara kontinyu terhadap kemajuan siswa; dan (f) terumuskan tujuan
madrasah secara jelas (Davis & Thomas, 1989: 12).
Untuk mewujudkan madrasah
efektif hanya mungkin didukung oleh kepala madrasah sebagai pemimpin pendidikan
yang efektif. Fred M. Hechinger (dalam Davis & Thomas, 1989: 17) pernah
menyatakan:
“Saya tidak pernah melihat madrasah yang bagus dipimpin
oleh kepala madrasah yang buruk dan madrasah buruk dipimpin oleh kepala
madrasah yang buruk. Saya juga menemukan madrasah yang gagal berubah menjadi
sukses, sebaliknya madrasah yang sukses tiba-tiba menurun kualitasnya. Naik
atau turunnya kualitas madrasah sangat tergantung kepada kualitas kepala
madrasahnya”.
Pandangan tersebut menganjurkan kepada para
kepala madrasah untuk memahami tugas pokok dan fungsinya sebagai pemimpin
pendidikan secara cermat. Telah menjadi harapan masyarakat bahwa kepala
madrasah sebagai pemimpin pendidikan selayaknya mampu memimpin dirinya sendiri
dan mempunyai kelebihan dibandingkan dengan yang lainnya.
Untuk meningkatkan kualitas
diri, banyak upaya yang dapat ditempuh. Adair (1984) menawarkan ada lima hal
yang dapat dilakukan, yaitu: (1) mengenal diri sendiri dengan Strength,
Weaknesess, Opportunities, Threats (SWOT), (2) berusaha memiliki
Kredibilitas, Akseptabilitas, Moralitas, dan Integritas (KAMI), (3) mempelajari
prinsip-prinsip kepemimpinan, (4) menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan, dan
(5) belajar dari umpan balik. Jadi, punya ilmu harus dipraktikkan seperti
nasehat Confius, seorang filosof kuno yang menyatakan, ”Inti pengetahuan ialah
mempunyai dan menggunakannya.”
Secara obyektif, kehidupan
madrasah akan selalu mengalami perubahan sejalan dengan dinamika pembangunan.
Kepala madrasah sebagai pemimpin pendidikan harus berupaya mengembangkan
pengeahuan dan keterampilannya dalam mengelola perubahan yang terjadi di
madrasah. Melihat posisinya sebagai top leader, kepala madrasah
efektif akan menjadi penentu keberhasilan atau kegagalan reformasi pendidikan
pada tingkat madrasah.
Dengan melakukan studi
terhadap kepemimpinan madrasah efektif kita dapat menggali informasi tentang
nilai-nilai efektifitas harus dipelihara di madrasah. Sergiovanni (1987)
menjelaskan kriteria madrasah efektif ke dalam hal-hal berikut:
1. Skor tes UAN meningkat
2. Kehadiran (guru, siswa, staf) meningkat
3. Meningkatnya jumlah PR
4. Meningkatnya waktu untuk penyampaian mata pelajaran
5. Adanya partisipasi masyarakat dan orang tua
6. Partisipasi siswa dalam ekstra kurikuler
7. Penghargaan bagi siswa dan guru
8. Kualitas dukungan layanan bagi siswa dengan kebutuhan
khusus
Demikianlah, kriteria
efektifitas madrasah tersebut akan berkembang sesuai dengan muatan nilai-nilai
lokal madrasah, di samping mengikuti standar kinerja pada umumnya.
1. Pengertian Kepemimpinan
Efektif
Mengingat tugas
kepemimpinan yang kompleks, pengertian kepemimpinan tidak dapat dibatasi secara
pasti, termasuk pengertian kepemimpinan efektif di madrasah. Namun, sejumlah
rujukan menjelaskan bahwa kepemimpinan efektif di madrasah dapat berkait dengan
kepemimpinan kepala madrasah di madrasah yang efektif.
Atas dasar pandangan ini,
maka kepemimpinan efektif di madrasah dapat dimengerti sebagai bentuk
kepemimpinan yang menekankan kepada pencapaian prestasi akademik dan non
akademik madrasah. Dengan demikian, pemimpin pendidikan efektif selalu
berkonsentrasi untuk menggerakkan faktor-faktor potensial bagi ketercapaian
tujuan madrasah.Sebagai pemimpin pendidikan pula, kepala madrasah efektif mampu
menunjukkan kemampuannya mengembangkan potensi-potensi madrasah, guru, dan
siswa untuk mencapai prestasi maksimal.
Merujuk kepada model
tersebut, dapat digambarkan bahwa seorang kepala madrasah efektif sebagai
pemimpin pendidikan selayaknya harus mampu meningkatkan prestasi madrasah
dengan menunjukkan kemampuannya dalam mengelola madrasah, guru, dan siswa
sebagai komponen utama untuk mencapai tujuan madrasah. Pengelolan yang terkait
dengan komponen madrasah dapat meliputi: (a) kurikulum praktis dan mantap; (b)
tujuan yang menantang dan balikan yang efektif; (c) partisipasi orang tua dan
masyarakat; (d) lingkungan yang tertib dan nyaman; dan (e) kolegialitas dan
profesionalisme.
Sementara, pengelolan yang
terkait dengan komponen guru dapat mencakup: (a) strategi instruksional; (b)
manajemen kelas; dan (c) desain kurikulum. Adapun pengelolaan yang terakit
dengan siswa mencakup: (a) lingkungan rumah; (b) kecerdasan belajar; dan (c)
motivasi. Ketiga komponen tersebut bersifat interrelatif, oleh karenanya harus
dikelola secara sinergis dengan mendasarkan kepada prinsip-prinsip koordinasi,
sinkronisasi, dan integrasi.
Dari berbagai pandangan di
atas, dapat ditegaskan bahwa kepemimpinan efektif adalah kepemimpinan kepala
madrasah yang memfokus kepada pengembangan instruksional, organisasional, staf,
layanan murid, serta hubungan dan komunikasi dengan masyarakat. Sajian materi
ini akan mendeskripsikan kepemimpinan efektif kepala madrasah, ditinjau dari
aktifitasnya dalam berkomunikasi, membangun teamwork, mengambil
keputusan, menangani konflik, dan memelihara budaya kerja di madrasah.
2. Ciri-ciri
Kepala Madrasah Efektif
Kepala madrasah efektif
harus mengetahui mengetahui (a) mengapa pendidikan yang baik diperlukan di
madrasah, (b) apa yang diperlukan untuk meningkatkan mutu madrasah, dan (c)
bagaimana mengelola madrasah untuk mencapai prestasi terbaik. Kemampuan untuk
menguasai jawaban atas ketiga pertanyaan ini akan dapat dijadikan standar
kelayakan apakah seseorang dapat menjadi kepala sekola efektif atau tidak.
Secara umum, ciri dan
perilaku kepala madrasah efektif dapat dilihat dari tiga hal pokok, yaitu: (a)
kemampuannya berpegang kepada citra atau visi lembaga dalam menjalankan tugas;
(b) menjadikan visi madrasah sebagai pedoman dalam mengelola dan memimpin
madrasah; dan (c) memfokuskan aktifitasnya kepada pembelajaran dan kinerja guru
di kelas (Greenfield, 1987; Manasse, 1985). Adapun secara lebih detil,
deskripsi tentang kualitas dan perilaku kepala madrasah efektif dapat diambil
dari pengalaman riset di madrasah-madrasah unggul dan sukses di negara maju.
Atas dasar hasil riset
tersebut, dapat dijelaskan ciri-ciri sebagai berikut:
a. Kepala
madrasah efektif memiliki visi yang kuat tentang masa depan madrasahnya, dan ia
mendorong semua staf untuk mewujudkan visi tersebut
b. Kepala
madrasah efektif memiliki harapan tinggi terhadap prestasi siswa dan kinerja
staf
c. Kepala
madrasah efektif tekun mengamati para guru di kelas dan memberikan balik yang
positif dan konstruktif dalam rangka memecahkan masalah dan memperbaiki
pembelajaran
d. Kepala
madrasah efektif mendorong pemanfaatan waktu secara efisien dan merancang langkah
langkah untuk meminimalisasi kekacauan
e. Kepala
madrasah efektif mampu memanfaatkan sumber-sumber material dan personil secara
kreatif
f. Kepala
madrasah efektif memantau prestasi siswa secara individual dan kolektif dan
memanfaatkan informasi untuk mengarahkan perencanaan instruksional.
Di sisi lain, kepala madrasah yang tidak efektif biasanya:
a. Membatasi
perannya sebagai manajer madrasah dan anggaran
b. Menjaga
dokumen, sangat disiplin
c. Berkomunikasi
dengan setiap orang sehingga memboroskan waktu dan tenaga
d. Membiarkan
guru mengajar di kelas
e. Memanfaatkan
waktu hanya sedikit untuk urusan kurikulum dan pembelajaran
(Martin &
Millower, 1981; Willower & Kmetz, 1982).
Kenyataan
menunjukkan sedikit sekali kepala madrasah dipersiapkan sebagai pemimpin
instruksional (Goodlad, 1983).
3.
Indikator Kinerja Kepala Madrasah Efektif
Berdasarkan langkah-langkah
reformatif dan analisis obyektif, maka dapat dikemukakan indikator-indikator
kinerja kepala madrasah efektif di era global sebagai berikut:
1. Mewujudkan proses pembelajaran yang efektif, yang
mencakup aktifitas-aktifitas:
a.
Menciptakan situasi kelas yang kondusif
b.
Menumbuhkan siswa (sikap) aktif, kreatif,
kritis, dan memahami materi ajar
c.
Menumbuhkan rasa percaya diri dan saling
menghargai sesama
d.
Memotivasi kemampuan siswa untuk menggunakan
media pembelajaran
e.
Siswa memiliki sumber
belajar
2. Menerapkan system evaluasi yang efektif dan melakukan perbaikan
secara berkelanjutan, dengan menyiapkan dan melaksanakan:
a.
Adanya jadwal evaluasi
terprogram
b.
Alat evaluasi yang
standard
c.
Analisa hasil
evaluasi/belajar
d.
Pelaksanaan program
perbaikan, pengayaan, dan penghargaan yang berkelanjutan.
e.
Penerapan tutor
sebaya/Team Teaching
f.
Penulisan kisi-kisi, soal yang profesional
3. Melakukan refleksi diri ke
arah pembentukan karakter kepemimpinan madrasah yang kuat, yang ditunjukkan
dengan:
a. Dapat memberi keteladanan
b. Komitmen terhadap tugas
c. Kebersamaan/kekompakan dalam melaksanakan tugas
d. Implementasi Imtaq/amaliah
4. Melaksanakan pengembangan staf yang kompeten dan berdedikasi
tinggi, melalui:
a. Pemberian penghargaan dan sanksi yang tepat
b. Pemberian tugas yang adil dan merata sesuai dengan
kemampuan
c. Memberikan kepercayaan dan kesempatan untuk mengembangkan
kreativitas
5. Menumbuhkan sikap responsif
dan antisipatif terhadap kebutuhan, dengan:
a.
Senantiasa
mengikuti perkembangan IPTEK dalam PBM (Sarana dan Metode)
b.
Membiasakan
warga madrasah berkomunikasi dalam bahasa Inggris (Bahasa Asing)
c.
Membudayakan
sikap selalu ingin maju
d.
Memperluas
kerja sama dengan pihak luar dalam rangka otonomi madrasah
e.
Mengadopsi
masyarakat dalam rangka meningkatkan mutu di segala bidang
6. Menciptakan lingkungan
madrasah yang aman dan tertib (Safe and Orderly), dengan:
a. Memantapkan tata tertib yang tegas dan konsekuen
b. Kerjasama yang baik antara madrasah, masyarakat sekitar
dan aparat keamanan
c. Menjadikan madrasah yang bebas dari rokok dan Narkoba
d. Menciptakan rasa kekeluargaan yang tinggi di antara warga
madrasah (5 S = Salam, Sapa, Sopan, Senyum, Silaturahim)
e. Menciptakan nuansa madrasah yang aman, tenteram dan damai
(Taman, Penghijauan, Musik, yang halus)
7. Menumbuhkan budaya mutu di
lingkungan madrasah, dengan cara:
a. Memberikan
reward kepada guru, siswa yang berprestasi
b. Memberdayakan
MGMP tingkat madrasah
c. Mewajibkan
warga madrasah untuk memberdayakan perpustakaan/sumber belajar lainnya
d. Peningkatan
kualitas kehidupan beragama
e. Memiliki
target mutu yang tinggi dan slogan /motto
f. Menanamkan
rasa memiliki pada warga madrasah
8. Menumbuhkan harapan
prestasi tinggi, dengan
a. Mengadakan
lomba cepat dalam kegiatan class meeting
b. Membuat
jadwal rutin Olah Raga prestasi
c. Mendorong
siswa untuk mengikuti perlombaan-perlombaan
d. Memiliki
komitmen dan motivasi yang kuat
e. Guru
hams memiliki komitmen dan harapan tinggi terhadap siswa
f. Semua
harus memiliki motivasi tinggi untuk berprestasi
9. Menumbuhkan kemauan untuk
berubah, dengan:
a. Mengikutsertakan
guru untuk menambah wawasan
b. Pemberian
motivasi kerja yang tepat
c. Memberikan
kesempatan untuk pengembangan/ peningkatan jenjang karir
e. Melakukan
pembinaan
10. Melaksanakan Keterbukaan/Transparan Managemen Madrasah, dengan
cara:
a. Membuat Program kerja, yang melibatkan semua warga madrasah
b. Sosialisasi
Program kerja
c. Melaksanakan
Program
d. Mengadakan
Pembinaan secara kontinue
e. Membuat
Laporan hasil pelaksanaan secara periodik
f. Mengadakan
rapat Evaluasi secara periodik
11. Menetapkan secara jelas
mewujudkan Visi dan Misi, dengan:
a. Memberdayakan
seluruh komponen madrasah dalam menyusun Visi madrasah
b. Melibatkan
semua komponen madrasah dalam menjabarkan Visi ke dalam indikator
yang jelas
c. Menyusun
Misi Realistis yang terdiri dari jangka pendek, menengah dan Panjang untuk
mencapai Visi
dengan melibatkan semua komponen madrasah
12. Melaksanakan pengelolaan
tenaga kependidikan secara efektif, dengan
a. Memberdayakan disiplin guru dan karyawan
b. Membudayakan pelayanan prima
c. Meningkatkan profesionalisme guru dan karyawan melalui
pelatihan-pelatihan atau lainnya
d. Meningkatkan kesejahteraan guru dan karyawan
e. Menciptakan iklim kerja yang kondusif dan kompetitif yang
sehat dengan memberikan penghargaan dan sanksi
13. Melaksanakan pengelolaan
sumber belajar secara efektif, dengan:
a. Menginfentarisir semua sumber-sumber belajar, di dalam
dan di luar madrasah
b. Menentukan sumber belajar yang efektif sesuai
kemampuan madrasah
c. Pengadaan sumber-sumber belajar sesuai kemampuan
d. Sosialisasi pemanfaatan semua sumber belajar
e. Merencanakan pemanfaatan sumber belajar
14. Melaksanakan
pengelolaan kegiatan kesiswaan/ Ekstrakurikuler secara efektif, dengan:
a. Menginfentarisir
sarana prasarana ekstrakurikuler
b. Menginfentarisir
minat dan bakat siswa
c. Mencari
peluang kerjasama dengan pihak lain
d. Mencari
peluang pengadaan dana dari donatur
e. Menentukan
jenis-jenis ekstrakurikuler
15. Mengembangkan kepemimpinan
instruksional, dengan cara:
a. Mendorong murid untuk bekerja keras mencapai standar prestasi
nasional.
b. Memantau
dan mengevaluasi pelaksanaan program instruksional untuk memastikan bahwa
kurikulum
dan pembelajaran efektif telah diterapkan, didukung dengan penggunaan
strategi penilaian secara tepat.
c. Mengajak semua pihak terkait di madrasah melaksanakan pengambilan
keputusan yang didasarkan
kepada visi, misi, dan prioritas program.
d. Memantapkan
dan mempertahankan harapan berprestasi yang tinggi kepada murid secara rutin
dengan melakukan best practices dalam kepemimpinan,
pembelajaran, dan perbaikan instruksional.
e. Bekerjasama dengan para guru dan staf dalam mengidentifikasi
sumber-sumber dan materi sesuai
dengan kemampuan anggaran.
f. Bekerjasama dengan guru dan staf dalam memperbaiki dan menetapkan
kalender akademik.
4. Standar Kepemimpinan Efektif
Walau pengertian kepemimpinan efektif sulit didefinisikan secara
tegas, secara umum dapat dirumuskan standar kepemimpinan kepala madrasah secara
efektif. Pada dasarnya kepemimpinan efektif dapat dilihat dari tujuh perilaku
kepala madrasah untuk: (a) menerapkan kepemimpinan madrasah efektif, (b)
melaksanakan kepemimpinan instruksional, (c) memelihara iklim belajar yang
berpusat pada siswa, (d) mengembangkan profesionalitas dan mengelola SDM, (e)
melibatkan orang tua dan menjalin kemitraan dengan masyarakat, (f) mengelola
madrasah secara efektif dan melaksanakan program harian, dan (g) melaksanakan
hubungan interpersonal secara efektif.
Kepemimpinan di madrasah dapat mencakup serangkaian kegiatan
kepala madrasah dalam memimpin institusi madrasah dengan cara membangun
teamwork yang kuat, mengelola tugas dan orang secara bertanggungjawab, dan
melibatkan sejumlah pihak terkait dalam pelaksanaan visi madrasah.
Untuk membangun tim, kepala madrasah dapat melakukannya dengan:
a. Mendorong
dan merespon masukan dari anggota tim
b. Bekerjasama
dengan staf dan murid memantapkan dan membangun tim di madrasah
c. Membantu
tim menyusun tujuan
d. Memfokuskan
tim kepada pencapaian tujuan yang spesifik dan terukur
Koordinasi dapat dilakukannya dengan menjalin kerjasama dengan
instansi terkait, melibatkan guru, staf, orang tua, dan masyarakat secara tepat
dalam pengambilan keputusan. Adapun implementasi visi madrasah dapat dilakukan
dengan cara mengembangkan visi madrasah bersama stakeholders, mengarahkan
pelaksanaan program sesuai dengan visi madrasah, dan mengkomunikasikan dan
menunjukkan visi dalam rangka peningkatan mutu madrasah.
Kepemimpinan instruksional ditunjukkan kepala madrasah dalam
berusaha mendorong kesuksesan semua murid dengan menciptakan program
instruksional yang mendorong perbaikan proses belajar dan mengajar. Tiga hal
penting yang menjadi perhatiannya berupa asesmen, kurikulum, dan pembelajaran.
Dalam asesmen, kepala madrasah (1) mengarahkan evaluasi belajar
siswa dengan menggunakan beragam teknik dan sumber informasi; (2) menganalisis
data siswa, staf, dan masyarakat untuk pengambilan keputusan; (3) memanfaatkan
data madrasah dan siswa untuk membuat program layanan murid dan kurikulum; dan
(4) memantau kemajuan belajar siswa, didukung dengan laporan sistematis tiap
bulan.
Kepala madrasah juga menyiapkan tim untuk pengembangan kurikulum,
menggunakan hasil penelitian, keahlian guru, dan rekomendasi kalangan
profesional untuk membuat keputusan kurikuler, dan bekerjasama dengan staf
untuk menyesuaikan pelaksanaannya dengan standar nasional.
Terkait dengan pembelajaran, kepala madrasah memperbaikinya dengan
memantau semua kelas dan madrasah, mendorong penggunaan metode mengajar yang
inovatif dan mendorong guru mencobakan program inovatif yang melibatkan murid,
serta menyiapkan program untuk memenuhi kebutuhan pendidikan khusus dan
kecakapan murid yang terbatas.
D. Ciri-Ciri Keberhasilan Kepemimpinan Efektif Untuk Meraih
Mutu
Untuk menerapkan MMT dalam suatu organisasi diperlukan adanya
kepemimpinan yang ciri-cirinya berbeda dengan kepemimpinan yang tidak untuk
meraih mutu. MMT diterapkan dalam organisasi yang melihat tugas organisasinya
tidak sekedar melaksanakan tugas rutin, yang sama saja dari hari ke hari
berikutnya. Semua sudah ditentukan standarnya, dan kalau kinerja sudah sesuai
standar maka bereslah segalanya.
MMT juga mengenal standar kinerja, tetapi bedanya standar ini
bersifat dinamis, artinya standar itu selalu bisa ditingkatkan. Sehingga
memungkinkan terjadinya peningkatan mutu secara berkelanjutan. Untuk itu MMT
memerlukan kepemimpinan yang mempu-nyai ciri-ciri yang agak khusus seperti yang
akan dibahas berikut ini.
1. Fokus pada Kelompok.
Kepemimpinan lebih diarahkan kepada kelompok-kelompok kerja yang
memiliki tugas atau fungsi masing-masing, tidak memfokus kepada individu. Hal
ini akan berakibat tumbuh berkembangnya kerjasama dalam kelompok-kelompok.
Motivasi individu akan menjadi tugas semua orang dalam kelompok, jadi kelompok
kerja menjadi sumber motivasi bagi setiap ang-gota dalam kelompok. Karena
pimpinan selalu menilai kinerja kelompok, bukan individu, maka ma-sing-masing
kelompok akan berusaha memacu kerjasama yang sebaik-baiknya, kalau perlu dengan
menarik-narik teman sekelompoknya yang kurang benar kerjanya.
2. Melimpahkan wewenang untuk membuat keputusan.
Kepemimpinan MMT tidak selalu membuat keputusan sendiri dalam
segala hal, tetapi hanya melakukannya dalam hal-hal yang akan lebih baik kalau
dia yang memutuskannya. Sisanya diserahkan wewenangnya kepada
ke-lompok-kelompok yang ada di bawah pengawasannya. Hal ini dilakukan terutama
untuk hal-hal yang menyangkut cara melaksanakan pekerjaan secara teknis.
Orang-orang yang ada dalam kelompok-kelompok kerja yang sudah mendapatkan
pelatihan dan sehari-hari melakukan pekerjaan itulah yang lebih tahu bagaimana
melakukan pekerjaan dan karenanya menjadi lebih kompeten untuk membuat
keputusan dari pada sang pimpinan.
3. Merangsang kreativitas.
Setiap upaya meningkatkan mutu kinerja, apakah itu dalam
mengha-silkan barang atau menghasilkan jasa, pada dasarnya
selalu diperlukan adanya perubahan cara kerja. Jadi kalu diinginkan adanya mutu
yang lebih baik jangan takut menghadapi perubahan, se-bab tanpa perubahan tidak
akan terjadi peningkatan mutu kinerja. Perubahan bisa diciptakan oleh pemimpin,
tetapi tidak perlu harus selalu berasal dari pimpinan, sebab kemampuan
pemim-pinpun terbatas.
Oleh karena itu pemimpin justru perlu merangsang timbulnya
kreativitas di ka-langan orang-orang yang dipimpinnya guna menciptakan hal-hal
baru yang sekiranya akan menghasilkan kinerja yang lebih bermutu. Seorang
pemimpin tidak selayaknya memaksakan ide-ide lama yang sudah terbukti tidak
dapat menghasilkan mutu kinerja seperti yang diharap-kan. Setiap ide baru yang
dimaksudkan untuk menghasilkan sesuatu yang lebih bermutu dari manapun asalnya
patut disambut baik. Orang-orang dalam organisasi harus dibuat tidak takut
untuk berkreasi, dan orang yang terbukti menghasilkan ide yang bagus
harus diberi pengakuan dan penghargaan.
4. Memberi semangat dan motivasi untuk berinisiatif
dan berinovasi.
Seorang pimpinan MMT selalu mendambakan pembaharuan, sebab dia
tahu bahwa hanya dengan pembaharuan akan dapat dihasilkan mutu yang lebih baik.
Oleh karena itu dia harus selalu mendorong semua orang dalam organisasinya
untuk berani melakukan inovasi-inovasi, baik itu menyangkut cara kerja maupun
barang dan jasa yang dihasilkan.
Tentu semua itu dilakukan melalui proses uji coba dan evaluasi
secara ketat sebelum diadopsi secara luas dalam organisasi. Sebaliknya
seo-rang pimpinan tidak sepatutnya mempertahankan kebiasaan-kebiasaan kerja
lama yang sudah terbukti tidak menghasilkan mutu seperti yang diharapkan olah
organisasi maupun oleh para pe-langgannya.
5. Memikirkan program penyertaan bersama.
MMT selalu mengupayakan adanya kerjasama dalam tim, kelompok, atau
dalam unit-unit organisasi. Program-program mulai dari tahap peren-canaan
sampai ke pelaksanaan dan evaluasinya dilaksanakan melalui kerjasama, dan bukan
pro-gram sendiri-sendiri yang bersifat individual. Adanya sistem kerja yang
didasari oleh kerjasama dalam tim, kelompok atau unit itu harus selalu menjadi
pemikiran para pimpinan MMT.
Dasarnya adalah pengikut-sertaan semua orang dalam kegiatan-kegiatan
yang sesuai dengan ba-kat, minat dan kemampuan masing-masing orang. Orang
adalah aset terpenting dalam organisasi dan karena itu setiap orang yang ada
harus dimanfaatkan secara optimal bagi kepentingan penca-paian tujuan
organisasi.
6. Bertindak proaktif.
Pemimpin MMT selalu bertindak proaktif yang bersifat preventif dan
an-tisipatif. Pemimpin MMT tidak hanya bertindak reaktif yang mulai mengambil
tindakan bila su-dah terjadi masalah. Pimpinan yang proaktif selalu
bertindak untuk mencegah munculnya masa-lah dan kesulitan di masa yang
akan datang. Setiap rencana tindakan sudah difikirkan akibat dan konsekuensi
yang bakal muncul, dan kemudian difikirkan bagaimana cara untuk mengeliminasi
hal-hal yang bersifat negatif atau sekurang berusaha
meminimalkannya.
Dengan demikian ke-hidupan organisasi selalu dalam pengendalian
pimpinan dalam arti semua sudah dapat diper-hitungkan sebelumnya, dan
bukannya memungkinkan munculnya masalah-masalah secara me-ngejutkan dan
menimbulkan kepanikan dalam organisasi. Tindakan yang reaktif biasanya sudah
terlambat atau setidaknya sudah sempat menimbulkan kerugian atau akibat negatif
lainnya.
7. Memperhatikan sumberdaya manusia.
Sudah dikatakan sebelumnya bahwa orang adalah
sumberdaya yang paling utama dan paling berharga dalam setiap organisasi. Oleh
karena itu SDM harus selalu mendapat perhatian yang besar dari pimpinan MMT
dalam arti selalu diupa-yakan untuk lebih diberdayakan agar
kemampuan-kemampuannya selalu meningkat dari waktu ke waktu.
Dengan kemampuan yang meningkat itulah SDM itu dapat
diharapkan untuk mening-katkan mutu kinerjanya. Program-program
pelatihan, pendidikan dan lain-lain kegiatan yang bersifat memberdayakan SDM
harus dilembagakan dalam arti selalu direncanakan dan dilaksa-nakan bagi setiap
orang secara bergiliran sesuai keperluan dan situasi.
8. Bicara tentang adanya persaingan ketat.
Bila berbicara tentang mutu tentu akan terlintas adanya mutu yang
tinggi dan mutu yang rendah. Bila dikatakan bahwa kinerja suatu
organisasi itu tinggi tentu karena dibandingkan dengan mutu organisasi
lain yang kenyataannya lebih rendah. Artinya mutu tentang segala sesuatu itu
sifatnya relatif, bukan absolut. Setidaknya begitulah pengertian mutu menurut
MMT.
Pimpinan dalam MMT dianjurkan melakukan pem-bandingan dengan
organisasi lain, membandingkan mutu organisasinya dengan mutu organisasi lain
yang sejenis. Kegiatan ini disebut benchmarking. Pimpinan
MMT selalu berusaha menya-mai mutu kinerja organisasi lain dan kalau bisa
bahkan berusaha melampaui mutu organisasi lain. Bila pimpinan berbicara tentang
mutu organisasi lain dan kemudian ingin menyamai atau melebihi mutu organisasi
lain itu, berarti pmpinan itu berbicara tentang persaingan.
Setiap organisasi berusaha mendapatkan pelanggan yang lebih banyak
dan yang berciri lebih baik. Usaha ini hanya akan berhasil kalau organisasi itu
mampu berkinerja yang mutunya lebih tinggi dari organisasi lain. Ini
persaingan. MMT dikembangkan untuk memenangkan persaingan. Oleh karena itu
pimpinan MMT selalu harus menyadari adanya persaingan dan berbicara tentang itu
dengan orang-orang dalam organisasinya.
9. Membina karakter, budaya dan iklim
organisasi.
Karakter suatu organisasi tercermin dari pola sikap dan perilaku
orang-orangnya. Sikap dan perilaku organsasi yang cenderung menim-bulkan rasa
senang dan puas pada fihak pelanggan-pelanggannya perlu dibina oleh
pimpinan. Demikian pula budaya organisasi yang menjunjung tinggi nilai-nilai
tertentu yang relevan dengan mutu yang diinginkan oleh organisasi itu juga perlu
dibina.
Misalnya dalam lembaga pendidikan perlu dikembangkan budaya yang
menjunjung tinggi nilai-nilai belajar, kejujuran, kepelayanan, dan sebagainya.
Nilai-nilai yang merupakan bagian dari budaya organisasi itu harus menjadi
pedoman dalam bersikap dan berperilaku dalam organisasi. Namun demikian
ka-rakter dan budaya organisasi itu hanya akan tumbuh dan berkembang bila iklim
organisasi itu menunjang.
Olah karena itu pimpinan juga harus selalu membina iklim
organisasinya agar kon-dusif bagi tumbuh dan berkembangnya karakter dan budaya
organisasi tadi. Misalnya dengan menciptakan dan melaksanakan sistem
penghargaan yang mendorong orang untuk bekerja dan berprestasi lebih baik. Atau
pimpinan yang selalu berusaha berperilaku sedemikian rupa hingga dapat menjadi
model yang selalu dicontoh oleh orang-orang lain.
10. Kepemimpinan yang tersebar.
Pemimpin MMT tidak berusaha memusatkan kepemimpinan pada
dirinya, tetapi akan menyebarkan kepemimpinan itu pada orang-orang lain,
dan hanya me-nyisakan pada dirinya yang memang harus dipegang oleh
seorang pimpinan. Kepemimpinan yang dimaksudkan adalah pengambilan keputusan
dan pengaruh pada orang lain. Pengambilan tentang kebijaksanaan organisasi
tetap ditangan pimpinan-atas, dan lainnya yang bersifat operasional atau
bersifat teknis disebarkan kepada orang-orang lain sesuai dengan kedudukan dan
tugasnya.
Dalam banyak hal bahkan pengambilan keputusan itu diserahkan
kepada tim atau kelompok kerja tertentu. Dengan demikian ketergantungan
organisasi pada pimpinan akan sangat kecil, tetapi sebagian besar dari
orang-orang dalam organisasi itu memiliki kemandirian yang tinggi. Kondisi
semacam ini tentu saja akan tercapai melalui penerapan MMT yang baik dan benar,
dan setelah melalui proses pembinaan yang panjang.
Makin banyak dari kesepuluh ciri itu yang diterapkan oleh pimpinan
MMT semakin baiklah mutu kepemimpinannya, dalam arti makin baiklah suasana
kerja yang kondusif untuk terciptanya mutu, dan makin kuatlah dorongan yang
diberikan kepada orang-orang dalam orga- nisasinya untuk meningkatkan mutu
kinerjanya. Kesepuluh hal tersebut perlu dihayati dan di-praktekkan oleh semua
pimpinan , dari yang tertinggi sampai yang terrendah, sehingga akhirnya akan
menjelma menjadi pola tindak yang normatif dari semua unsur pimpinan.
E. Kesimpulan
Seorang pimpinan madrasah/ sekolah harus bisa membawa madrasahnya
menuju sukses tentunya dengan jiwa kepemimpinan yang di milikinya menjadikan
madrasahnya lebih bermutu. Untuk mencapai mutu pendidikan yang di inginkan,
suatu madrasah tidak bisa di pegang oleh pemimpin-pemimpin yang tidak
berkompeten. Keberhasilan pendidikan karena di pegang oleh pemimpin-pemimpin
yang berkompeten dan tahu apa, kemana dan bagaimana madrasahnya kedepan inilah
alasannya kepemimpinan yang efeektif sangat di butuhkan demi keberhasilan
pendidikan bermutu.